360 grader

Hvorfor skulle nogen gide arbejde for dig?

admin — Wed, 25 Mar 2009 16:02:03 +0000

Lederen er normalvis den vigtigste kulturpåvirker i en organisation. Når organisationen vælger sine ledere, foretager virksomheden også et valg om, hvilke værdier de ønsker at styrke, hvilken rekrutterings-og forfremmelsespolitik de ønsker, og hvordan de over tid ønsker, at virksomheden skal fungere i forhold til interne og eksterne relationer. Men foretager de også valg om, hvilke mennesker de ønsker at frastøde, og hvordan man ønsker at fremstå som arbejdsgiver?

Rekruttering, og ikke mindst hvordan mennesker arbejder sammen, er et af de stærkeste fortrin en virksomhed har. Det er dét, som ikke kan kopieres, når det meste andet er hyldevarer. Selv om situationen i samfundet lige nu er under frysepunktet hvad angår vækst og udvikling og selv om vi læser om massefyriger hver dag, ja så kommer der atter en dag, når arbejdsløshedskøen kryber længere og længere nedad, og seniorbølgen slår ind som en lille tsunami. Det kan det ikke undre nogen, at virksomhederne definerer arbejdsmarkedet, som det hårdeste marked de konkurrerer i.

Magtfordelingen mellem arbejdsgiver og arbejdstager har ændret sig, også selv om vi nu læser om mere ydmyghed fra arbejdstagersiden. De mest attraktive arbejdstagere lader sig ikke længere lokke af et par tusinde kroner mere i lønningsposen. De jagter de jobs, hvor de kan udvikle sig, har det sjovt og trives. De jagter den gode virksomhedskultur, de gode kolleger og den spændende leder, de kan udvikle sig sammen med. De jagter de gode værdier!

Samfundet bliver mere og mere gennemsigtigt, og særligt topledere skal kunne tåle at stå i orkanens øje. Måden, lederen fremstår på, bliver stadig vigtigere for det ”employer brand”, som udvikler sig i forhold til enhver virksomhed.

Omdømme vindes millimeter for millimeter – og tabes kilometer for kilometer.

Den gode leder står for at være succesfuld, innovativ, dygtig, ærlig og tillidsvækkende. Egenskaber som mange potentielle medarbejdere gerne vil identificere sig med. Samtidig skal vedkommende kunne opnå tillid fra nuværende ansatte, myndigheder og fagbevægelsen. Alle disse egenskaber gør det nemmere at holde på de medarbejdere, man gerne vil beholde samt være attraktiv for dem, man ønsker at tiltrække.

I den anden ende af skalaen finder man de virksomheder, som identificeres med turbulens, dårlige samarbejdsforhold og manglende sammenhæng mellem liv og lære. Måske er det også dem, der skiller sig af med medarbejdere på en problematisk måde lige nu.

Det er et trist faktum, at mange ledere rekrutteres og forfremmes ud fra helt andre kriterier, end hvor dygtige de er til at lede. Rekrutteringen af ledere er et af de vigtigste valg, som foretages i en virksomhed. Med den viden, vi har om lederen som kulturbærer og lederen som markedsfører i arbejdslivet samt det faktum, at nærmeste leder ofte er årsag til, at en medarbejder søger anden steds hen gør, at man bliver nødt til at tage denne opgave alvorlig, inden virksomheden får et dårlig rygte, og medarbejderne flygter.

Bunlinjen har alt at gøre med de ledelseskræfter I har i virksomheden og ledelseskræfterne bestemmer i høj grad virksomhedens fremtidige liv – fra good to great eller fra good to not exsisting.

Jørgen Keinicke, 25.03.2009

Udrensning eller indlæring

admin — Wed, 04 Feb 2009 08:27:30 +0000

Der har været afholdt VL-døgn i København. Det har været interessant at læse om de danske toplederes holdning til krisen, som har været det hotte emne. Overskriften i Børsen tirsdag var ”Brug krisen til udrensning”. Jeg er enig med at det er nu tiden er til at få tilpasset organisationen på mange områder; jeg er lidt bange for ordet ”udrensning” såfremt det bliver taget for bogstaveligt. Så sker der netop det vi allerede nu er vidne til: Vi må hellere fyre og bedst lidt for mange for ikke at skulle gøre det igen og måske navnlig også for at signalere handlekraft over for bestyrelse, aktionærer og andre interessenter.

Lederne er kommet på en stor opgave og som det blev nævnt på VL mødet kaster mange ledere håndklædet i ringen, fordi de ikke har lyst til at være med til denne ”udrensning”. Efter min opfattelse er de fordi de ikke helt er bevidste om hvorledes en ordentlig, redelig og realistisk tilpasning/trimning kan foregå.

Vi behøver ikke at gøre det komplekst – enkle aspekter – lederens personlighed og adfærd – er vigtige brikker i dette tilpasningspuslespil:

- Direkte, ærlig og transparent kommunikation til sine omgivelser; egen sårbarhed er den største styrke, gentagelse af budskaberne og undersøge om modtagerne nu har hørt budskabet

- Nærvær, tilstedeværelse i de vanskelige handlinger. Når du holder de 30 andre problematikker, der ligger i dit hoved ude, og befinder dit i nuet med det aktuelle problem, er chancen for at du gør det rigtige flere hundrede procent større.

- Kreativitet – det er jo ikke sikkert det er nødvendigt at fyre helt så mange – de skal jo bruges igen senere og ved at fyre slettes meget værdifuld viden; måske kunne man ved midlertidigt at ændre sin organisationsstruktur løse daglig drift og samtidig fokusere på den fremtidige innovation, som virksomheden får brug for efter stormvejret.

- Mod og handlekraft – til at træffe de fornuftige valg; de medarbejdere, der i den hektiske tid med mangel på arbejdskraft, fik en forkert job eller havde en forkert profil kompetencemæssigt, personligt, adfærdsmæssigt skal andre steder hen til gavn for både medarbejdere og virksomhed. Valget skal træffes!

Vi kan som ledere have den adfærd, fordi vi fortsat har den danske model med klare værdier omkring medarbejdere og kunder giver os både tryghed og fleksibilitet. Tænk på hvor meget tryghed forældre skaber ved at være klare i deres kommunikation, være nærværende og vise handlekraft og mod – læs: sætte grænser.

Det er helt enkelt det lederen i denne krise skal udøve; men mange har ikke prøvet det før – så det er vel i orden at de lige skal lære det? Så efter min mening forestår der lige så meget indre arbejde som ydre arbejde for lederen.

God arbejdslyst!

Jørgen Keinicke
04.02.2009

Krisen giver tunnelsyn

admin — Fri, 30 Jan 2009 11:05:48 +0000

I dagens udgave af Børsen (30. januar 2009) kan man læse, at danske topledere er ved at smide mange års udvikling af medarbejderinvolvering, uddelegering mv. ud med badevandet.

Tilsyneladende er toplederne ramt af tunnelsyn. De ser kun krisemuren rejse sig foran dem, men ikke mulighederne for at styre uden om krisens værste effekter og komme godt forbi. Det kan godt være hastigheden skal sættes ned og vejen er noget længere, men det er langt bedre end at køre lige ind i muren.

Mange virksomheder kan uden tvivl med fordel bruge den nuværende situation til refleksion og opstramning, men det bør ikke give anledning til et fuldstændigt stop af alle fremadrettede tiltag. Tværtimod er det nu der skal skabes grobund for virksomhedens udvikling både på produktsiden og på udvikling af organisationen.

Vi har i Danmark opbygget en tradition for at inddrage medarbejderne, tage dem med på råd og deltage i beslutningsprocesserne. Formålet har været at skabe større arbejdsglæde og engagement i virksomheden. I et land hvor human ressource er en kerneressource er disse faktorer helt essentielle for en virksomheds succes.

I den nuværende situation er det derfor vigtigere end nogensinde at toplederne inddrager alle led i virksomheden i bestræbelserne på at komme sikkert forbi krisemuren. Involveringen vil give bedre beslutninger og ikke mindst forståelse for de beslutninger der træffes. Det betyder, at engagement og arbejdsglæden vil have meget større chancer for at blive bevaret og dermed også mulighederne for en succesfuld overlevelse.

Så kære topleder – Hav modet til at holde fast i den dansk ledelsesmodel, – den er vejen til virksomhedens overlevelse.

Kriseledelse – lederkrise eller fremtidsledelse?

admin — Tue, 27 Jan 2009 10:19:40 +0000

Hvorfor har ledelse noget med vores
relation til andre mennesker at gøre?
og vores egne intentioner og nærvær?

Inspireret af de mange artikler om krise og ikke mindst opskrifterne på at løse krisen har fået mig til at tænke på hvad ledelse egentlig er? Lad os definere ledelse for at kunne arbejde med kompetencen hen imod fremtidsledelse – det må være på tide at glemme begrebet kriseledelse; det hører fortiden til!

At være i relation
Ledelse handler fundamentalt om at være i relation med andre – til ledelse hører således minimum en person der er ”følgeren”, en person der er leder og en fælles stræben efter et eller andet – altså må der være tale om relationer mellem mennesker.

Management eller leadership
Ledelse handler både om management – at lede systemer og leadership – at lede (vejlede/motivere/inspirere) mennesker. Ofte fokuseres der på niveauet af lederuddannelser; antallet af MBA’er og andre veluddannede ledere stiger støt – ledere der behersker management til næsten fuldkommenhed.

Skralt med leadership
Mere skralt står det til med uddannelse og fokus på leadership. Jeg undskylder brugen af det engelske udtryk; desværre kan jeg ikke komme på en måde at udtrykke det på dansk. De bløde værdier er fortsat ikke værdsatte, uagtet at det hører til almindelig konferencesnak, at både indre og ydre leadership er vitalt for menneskers trivsel og dermed også evne til at skabe bundlinje. Management kan ikke stå alene; ”teknokraterne” kan ikke undvære viden om, interessen for og indlevelse idet individuelle menneske. Ligesom de naturvidenskabelige læger ikke kan undvære evnen til at kommunikere med deres patienter med mennesket i centrum; flere og flere undersøgelser viser at helbredelse kommer ad mange kanaler, især i den empatiske relation.

Fremtidsledelse – aflæring af gamle vaner og forestillinger
Fremtidsledelse handler om leadership. For at udvikle denne handler det mindre om at lære nye færdigheder og meget mere om at aflære vaner og bryde ud af begrænsende forestillinger, som vi allerede har i os. Det drejers sig om forandringsledelse inden i os selv og i vores relation med andre – medarbejdere, kolleger, chefer, kunder og alle andre stakeholders.

Den gamle tradition siger at det i krisetider er økonomifolkene, der med traditionel introverthed, bygger læhegn og på den måde passer på virksomheden, og at det i opgangs tider er salgsfolk og visionære personer, der med traditionel ekstroverthed, bygger vindmøller og har øje for ekspansion.

Fremtidsledelse handler således meget mere om, hvorledes vi inden i os selv ”vinkler” muligheder og begrænsninger. Succesfuld ledelse i krisetider handler meget mere om kvaliteten af det nærvær, vi er i stand til at levere i alle situationer og kvaliteten af de intentioner vi bringer med og i den enkelte situation. Det skaber god bundlinje på langt sigt!

Inspirationslæsning : www.ottoscharmer.com

Jørgen Keinicke 27.01.2009